跟厂商们打价格战一样，云代理们也在疯狂杀价，折扣系数倒挂是常态，代理商们宁愿搭上厂商给的折扣返点也要谈成合作，寄希望于用户的续费赚取利益，这与云计算厂商们利用IaaS业务开拓市场，Paas和SaaS业务赚钱的逻辑雷同。
但如今的市场早已被各大代理商“地推式”梳理过n遍，老客户被绑定很难转化，新客户的获取也越来越困难，实力不足的代理商被淘汰，实力强大的代理商因为利润微薄也很难维持庞大的代理商体系，不得不提高下级代理商入行门槛，裁员缩减规模。
如今云代理商们之所以还未崩盘的原因在于，一家总代往往代理两家或两家以上的厂商，比如阿里云和华为云都做，代理商们看用户意愿推荐厂商，实现了匹配效率最大化的同时，也进一步降低了开拓市场的成本。
但云计算厂商们则没有Plan B降本增效，一应支出全靠背后的资源“奶”，在IaaS业务的开展上，ROI为负。与此同时，IaaS业务频繁降价，也对Paas和SaaS业务推出增值服务带来了阻碍。
2.思维惯性下，云计算产商的反向市场教育。
B端市场开拓最重要的是培养用户的付费习惯，但云计算厂商借用C端打法教坏了市场，用户对后续增值服务的买单意愿并不高。
云计算需求早期客户主要来源于互联网企业，对云计算的接受程度较高，而云计算厂商后续要面临越来越多的传统企业，其对云计算增值业务的付费意愿将更低。就连国内唯一盈利的云计算玩家阿里云，自2018年以来，营收增速也已经趋于放缓。
最为重要的是，先抢市场再盈利的C端打法或许早已不符合当今的互联网现状。
最为典型的就是社区团购，在开展初期，每家都有自己算盘和行之有效的盈利模型，除开政策影响，竞争的加剧导致投资持续加码，沉没成本难以割舍，后续的盈利空间也不大，最终落得一地鸡毛。
网约车同样如此，单从盈利来看，滴滴的盈利回报与早期的资本投入相比，不值一提。虽然获得了网约车这一入口，但滴滴并没有能力发挥价值创造第二增长曲线，反而因为上市的烂摊子进一步降低了滴滴的ROI。
也就是说，从盈利能力上看，云计算或许并不是好生意。但在战略价值上，不同于滴滴，巨头们有能力将云计算作为翘板，撬动更大的利益，这一点也可以从低价抢市场的打法中窥视一二。
低价抢市场也并非有弊无利，这一策略最大的特点是可以加快市场教育的步伐，推动行业高速发展。或许巨头们的发展逻辑中，本就没有太过在意云计算的盈利能力，结合自身基因，以云计算为跳板带动整个集团发展才是最终目的。
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