如何做好供应商管理，供应商管理采购开发备用供应商供应商管理等

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1，供应商管理采购开发备用供应商供应商管理等
2，我想知道怎么才能做好供应商管理这一块的工作
3，如何进行供应商的管理
4，应该从哪些方面做好供应商管理
5，作为采购如何做好供应商管理
6，在供应链管理中怎样进行供应商管理
7，如何做好供应商的管理

1，供应商管理采购开发备用供应商供应商管理等

同类产品进行3Q对比，在供应链建立时要有至少二家以上，并且要有大/中/小的配比，一类供应商必须有一家能同你有合作默契。零部件多，散的订单最好能与一二家供应商达成合作关系，下小单的供应商在大订单时在同等条件下有优先权。或同经常合作大订单的供应商要求买大送小，必须配合小订单生产。当然小订单也要有计划的安排，分散给多家供应商。小公司的供应商，当然还最好是多沟通，在下单位前将我们要的质量标准等清楚的同他沟通，做货过程中只能是多辛苦，前中尾都要求供应商送样签办。必要时派人到场跟进。货款最好月结，如果不能月结订单分多次下单，先试小订单，小批量投产后质量标准也清楚了，再生大批量。

供应商管理采购开发备用供应商供应商管理等

2，我想知道怎么才能做好供应商管理这一块的工作

供应商管理有很多方面:1 首先应该是交货期,2 然后就是质量.3 如果你是采购的话,成本也很重要.……实际上做出来比较困难，你可以参考以下个人建议：1 在选用供应商的时候是最重要的。你必须从各方面了解供应商的各项信息：企业大小，接单能力，品质保证能力，路途是否遥远等。然后就是进行工程审查，确认你所得到的消息是否真实，也可以让你更好的了解供应商的各个环节是否对贵公司有不利的方面。然后再是送样品确认，小批量试生产。再大量采购。2 收集公司内部各部门对供应商的评价，作成供应商月度评价表，并反馈到供应商。3 对供应商提供技术支持，并定期对供应商进行审查。4 同类产品不能只有一家供应商。道理我想你一定明白。最主要的是要进行对比，可以适当的将一些结果在供应商评价表里体现。让供应商有一种危机感。……以上只是个人看法，希望你能做得更好！

每一个职位做好都要付出努力。没能简单的好做和不好做来评定。首先是做好还是做不好，不然你会很难做。sqe的工作和来料检验有一定接近，只是你现在是主动对供应的品质管理。以前是被动的。以前你做iqc，现在直接做sqe是要一定的时间来学习。你可以和采购、技术一块组织验厂，对供应商存在的问题大家汇总分类要求整改。有几种情要注意：1、有些供应商可能是边合作边整改，这就要你多花点时间来跟进，并把自已跟进的异常及时汇报给上级，并跟据指示进行跟踪。2、有些关系和公司比较硬，可能会增加你的工作难度。对你提出异常回复不及时不配合。你可以用报告的形式来知会采购、pmc、技术要求共同跟进，以免因进度问题而放松品质。3、标准统一，封样最为重要，这一定要有技术和部门会签的样板一分两份，不然工作争执会增加。如果要理论上的，百度下会有很多，我就不再讲了。以上只是作只的一点心得。

我想知道怎么才能做好供应商管理这一块的工作

3，如何进行供应商的管理

供应商管理具体要做的一些重要工作如下:　　一、选择优秀的供应商　　1.供应商供应物料的顺畅：使生产不会因为待料而停工。　　2.进料品质的稳定：保障生产成品品质的稳定。　　3.交货数量的符合：使公司生产数量准确。　　4.交期的准确：保障公司出货期的准确。　　5.各项工作的协调：良好的配合使双方的工作进展顺利。　　所以选择供应商，直接影响企业的生产与销售，对企业影响非常大，因此，选择优秀的供应商是非常重要的。　　一个好的供应商应包括哪几大主体？　　一个好的供应商，应该有以下几大主体：　　1．优秀的企业领导人：企业有了优秀的领导人，企业才能健康稳定地发展。　　2．高素质的管理干部：企业有了高素质，有能力的管理干部，企业的管理才有效率、充满活力。　　3．稳定的员工群体：企业员工的稳定性，才能保证产品品质的稳定，流动性过大的员工群体，其产品品质会受到相当的影响。　　4.良好的机器设备：良好的机器设备，其产品品质更能加以保证。　　5.良好的技术：企业不单要有素质高的管理干部和良好和良好的管理，还应有经验丰富有创新的技术人员，只有技术不断改善创新，才能使产品品质更加有保障，材料成本不断下降。　　6.良好的管理制度：激励机制的科学，管理渠道的畅通，以及各种管理制度的健全，能充分发挥人的积极性，从而保证其供应商整体是优秀的，其产品品质是优质的，其服务是一流的。　　二、供应商调查　　供应商的调查主要有以下内容：　　1．管理人员水平：　　◆管理人员素质的高低。　　◆管理人员工作经验是否丰富。　　◆管理人员工作能力的高低。　　2．专业技术人员素质的高低。　　◆其技术人员素质的高低。　　◆技术人员的研发能力。　　◆各种专业技术能力的高低。　　3．机器设备情况：　　◆机器设备的名称、规格、厂牌、使用年限及生产能力。　　◆机器设备的新旧、性能及维护状况等。　　4．材料供应状况：　　◆其产品所用原材料的供应来源。　　◆其材料的供应渠道是否畅通。　　◆其原材料的品质是否稳定。　　◆其供应商原料来源发生困难时，其应变能力的高低等。　　5．品质控制能力：　　◆其品管组织是否健全。　　◆品管人员素质的高低。　　◆品管制度是否完善。　　◆检验仪器是否精密及维护是否良好。　　◆原材料的选择及进料检验的严格程度。　　◆操作方法及制程管制标准.　　◆ 成品规格及成品检验标准是否规范。　　◆ 品质异常的追溯是否程序化。　　◆ 统计技术是否科学以及统计资料是否详实等。　　6．财务及信用状况：　　◆ 每月的产值、销售额。　　◆ 来往的客户。　　◆ 来往的银行。　　◆ 经营的业绩及发展前景等。　　7．管理规范制度：　　◆管理制度是否系统化、科学化。　　◆工作指导规范是否完备。　　◆执行的状况是否严格。　　?供应商开发的步骤有哪些？　　三、供应商开发的步骤主要有：　　1．物料分类：　　◆将主生产物料和辅助生产物料等按采购金额比重分成ABC三类。　　◆按材料成分或性能分类，如：塑胶类、五金类、电子类、化工类、包装类等等。　　2.搜集厂商资料：根据材料的分类，搜集生产各类物料的厂家，每类产品在5～10家左右，填写在?厂商资料表?上。　　3．供应商调查：根据《厂商资料卡》名单，采购部门将《供应商调查表》传真至供应商填写。　　4．成立供应商评估小组：由副总经理任组长，采购、品管、技术部门经理、主管、工程师组成评估小组。　　5．调查评估：　　◆根据反馈的调查表，按规模、生产能力等基本指标进行分类，按ABC物料采购金额的大小，由评估小组选派人员按《供应商调查表》所列标准进行实地调查。　　◆所调查项目如实填报于调查表上，然后由评估小组进行综合评估，将合格厂商分类按顺序统计记录。　　7．送样或小批量试验：　　◆比价议价：对送样或小批量合格之材料评定品质等级，并进行比价和议价，确定一个最优的价格性能比。　　8．供应商辅导：列入《合格供应商名册》的供应商，公司应给予管理、技术、品管上的辅导。　　9．追踪考核：　　◆每月对供应商的交期、交量、品质、售后服务等项目进行统计，并绘制成图表。　　◆每个季度或半年进行综合考核评分一次，按评分等级分成优秀、良好、一般、较差几个等级。　　10．供应商之筛选：　　◆对于较差之供应商，应予以淘汰，将其列入候补名单，重新评估。　　◆对于一般之供应商，应予以减少采购量，并重点加以辅导。　　◆对于优秀之供应商，应加大采购量。　　供应商管理专用术语主要包括：供应商调查、供应商开发、供应商评估。

如何进行供应商的管理

4，应该从哪些方面做好供应商管理

一、心态要正，做到供方与自已公司是一体的，也就是互利的关系二、根据本公司的品质要求制定适当的管理规化，帮供方从IQC到制程、出货、及技术、管理方面共同想办法解决问题；三、不要等到问题出来了再去找他，因为预防才是管理的核心；四、有些小公司根本不跟你谈系统的，也不知道系统，那么只能走不系统的方法，如根据产品的CTQ要求重点管理等；五、建立良好的人际关系，从人脉下手会起到事半功倍的效果。

供应商管理办法一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。

1. 供应商管理指标体系包括七个方面：质量（quality）、成本（cost）、交货（delivery）、服务（service）、技术（technology）、资产（asset）、员工与流程（people and process），合称qcdstap，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。2. 供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。现代管理学如mba、emba等将其分为竞争式及双赢式两种模式。供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品的个人或法人。应避免太多中间环节的供应商。例如：二级批发商、经销商、皮包公司（倒爷）、或亲友所开的公司。在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应商管理维护着客户，中间商和供应商之间的偏好信息，以确保成功的合作关系。

对供应商进行管理应从：1、对供应商进行调查，主要内容：企业规模、供货能力、质量标准、售后服务和各种资质等；2、供应商交货控制，如：合同条款要求、验收质量等；3、对供应商进行评价（建立供应商档案），如：诚信、供货期、供货质量、售后服务等。一般主要物料供应商选定3-4家最好，采购物料时从3-4家挑选，选定供应商方法可以通过招标和询价的形式进行，也可以同时或分别从几家采购（如果几家都能和采购商建立互信关系）。临时采购，或临时选定供应商采购，必须选定合法和规模较大企业，必要时要签订合同（先付款后供货的，更应当这样做），最好也选定2-3家临时采购供应商，这样对物料质量和售后服务有利。不管企业做什么产品的，对供应商的管理都要按PDCA循环工作法进行。

5，作为采购如何做好供应商管理

的确，随着微利时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业所面临的经营压力也随之加大。为增强整体实力，大多企业开始把对产品的“经营”转向了对供应商的“运营”，他们不再局限于仅仅降低采购产品的价格，而更多的把目光投向对供应商的管理。调整供应商结构，优化供应商群体逐渐成为他们提高核心竞争力的关键因素。案例一：某家电企业非常重视采购价格，因为家电行业成本竞争非常激励，公司采购经理迫切希望通过降低采购产品的成本来达到降低生产成本的目的，于是在采购的过程中尽可能的压低采购品价格。三年后，该公司产品成本确实降低了。但是三年来，只注重价格的方式让该企业的供应商变成了规模小、质量差、价格便宜的供应商。这是一起成本管理与风险管理失效的典型例证，是“必联采购网”在对客户进行调查时遇到的实例。该企业尽可能的压低采购产品的价格，也就意味着在尽可能的压缩供应商的利润空间。企业与供应商之间建立的并不是一种合作双赢关系，最终必然导致供应商群体质量下降，供应产品不达标的局面，并直接影响生产，给企业造成重大损失。市场竞争环境的不断发展，对采购企业和供应商都提出了更高的要求，优化供应商群体成为企业采购的核心关键。只有在做任何决策的时候都把双方共同的利益考虑进去，为合作企业的双赢共同努力，合作关系才会持久。在实际操作中，采供双方可以关注利益共同点，在为本企业创造价值的过程中也为合作伙伴带来收益，而不是以牺牲合作企业为代价。另外，企业在采购的过程中，不仅仅是选择产品，更是选择合作伙伴，因此对供应商的选择应更注重其服务能力、业务发展趋势以及公司的发展前景等综合实力方面的因素。案例二：某大型企业制定了年度供应商实地考察计划，要求每年对所有供应商进行实地考察，以加强对供应商的了解和管理。然而该企业有上百家供应商，这意味着每年采购部门要拜访上百次供应商。公司采购人员耗费了大量的时间和精力，仍感力不从心。企业建立供应商实地考察机制的计划是正确的，但是其策略有待改进。该企业没有对供应商进行细分，而选择了一刀切的方式，这既不利于公司对供应商队伍的管理，也加大了企业采购部门的工作难度。企业可根据供应商所占采购比例，对供应商进行ABC分类管理，采购部门可针对供应商的类别制定供应商考察计划表，做到区别对待。如：对于A类供应商可投入更多的时间进行管理，相互配合，持续改进商品质量和服务质量，而对于对企业成本支出和生产影响较小的供应商，可适当的投入较少的时间和精力。同时，在对供应商的管理过程中，企业还应建立健全对供应商的评审机制，尤其是对占80%价值的20%供应商建立供应商评审体系。通过市场调研，收集供应商相关信息，并实行包括产品质量、价格水平、供应能力和服务能力在内的综合评定。这是“必联采购网”采购方面专家孟经理的经验之谈。通过对以上两个典型案例的简单分析，可以看到，提高对供应商的管理能力，对企业增强市场竞争力起着重要的作用。企业对供应商的管理，不仅要从对供应商的选择、细分，以及供应商评估等方面着手，还应注意对供应商信息的管理。目前，一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，为采购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。另外，更多还不能建立自己情报管理的中小型企业，也开始重视其它平台所提供的市场行情，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息等，“必联采购网”正是其中之一。

6，在供应链管理中怎样进行供应商管理

一、信息交流机制信息交流有助于减少投机行为，进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作气氛。（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。二、供应商激励要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。三、供应商评价要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。扩展资料：在供应链管理中供应商管理原则和制度：1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。2.对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。参考资料来源：搜狗百科-供应商管理

供应商关系的管理肯定小于供应链管理很多倍。如果只做供应商的管理就相对来说从2 个角度来考虑，一是只考虑自己的成本和绩效，目的是我方赢利；另一种是考虑双方的的成本的绩效，构建双赢。但不论何种角度来讲都必须考虑供应商的几个重要管理指标：1、采购成本（是否含货到），2、质量，3、所采购原料或配件和仓库或管理，如果能做到供应商在已方周边建仓库或按需配送就更牛，4、供应商的质量管理体系及有关关键控制指标，因为这是保证已方成品向质量可靠的绝对值来管理控制的，5、是双方对采购商品的检测检验控制程序和费用的承担，6、有关质量保证期退换货和维修保障的服务条款；如此基本对供商的管理或采购达成一定的控制目标。核心是对产品质量的进销存和企业成本这二条主线在并行中的对流程中结点控制的管理技术。若是供应链管理那是行业、产业或大型企业的管理手段，但核心也是如此。

在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。　　一、两种供应关系模式　　在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。　　竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：　　（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；　　（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；　　（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。　　双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日　　本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。　　（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；　　（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；　　（3）长期的信任合作取代短期的合同；　　（4）比较多的信息交流。前面一节介绍的准时化采购采用的模式就是合作性的关系模式，供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。　　二、双赢关系对实施准时化采购的意义　　从前面对准时化采购原理和方法的探讨中可以看到，供应商与制造商的合作关系对于准时化采购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。图9-11显示了准时化采购中供需合作关系的作用与意义。　　概括起来，双赢关系对于采购中供需双方的作用表现在：　　（1）供应商方面　　①增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；　　②增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；　　③成功的客户有助于供应商的成功；　　④高质量的产品增强了供应商的竞争力。　　（2）制造商方面　　①增加对采购业务的控制能力；　　②通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；　　③减少和消除了不必要的对进购产品的检查活动。　　建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言，是商业活动成功的一个重要原则，没有信任的供应商，或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系，即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证，没有长期的合作，双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对需合作关系将产生极大的破坏作用。　　三、双赢供应关系管理　　双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。　　1. 信息交流与共享机制　　2. 供应商的激励机制　　3. 合理的供应商评价方法和手段参考资料：http://www.zxwh.com

7，如何做好供应商的管理

温馨提示：采纳请给最佳。字多不代表有效。还是听我的吧。又要打字了，要采纳啊。1、供应商业务往来台账要做好。2、供应商应付已付款台账要做好。3、供应商的供货周期、价格、检验合格率和使用部门的意见要统计好。4、依据以上拟订供应商评定标准并执行供应商评价。5、做好月度付款计划。6、优秀供应商应做好战略合作协议。

如何做好供应商质量管理？采取供应质量考核的办法就可以控制好供应商的质量，以下资料供你参考，希望你采纳我的答案。谢谢！供方质量考核管理办法 1.外购货品进货检验的质量考核在进货检验过程中，若出现不合格批，则由品管部按“质保协议”的有关条款，对供方进行考核，考核结果填入《供方异常问题处理通知单》，交相关供方确认。品管部每月对考核情况进行汇总，由品管部部长审核，主管领导批准，报财务部，财务部按汇总结果执行扣罚。 2.外购货品下线情况的质量考核品管部对供方外购货品的下线情况及时进行确认。生产部每月初对上月度各供方下线率（经确认的）进行统计、汇总，并上交品管部，品管部按照相关“质保协议”对供方进行考核，考核结果填入《供方异常问题处理通知单》（可附考核明细表），交相关供方确认。品管部每月对考核情况进行汇总，由品管部部长审核，主管领导批准，报财务部，财务部按汇总结果执行扣罚。 3.外购货品在产品销售过程中（或售后）出现质量问题的考核品管部组织对收到的营销部定期收集的在销售及售后服务中出现质量问题的外购货品进行确认，将确认结果进行统计、汇总，填入《产品质量缺陷统计表》，经物控部确认后，由物控部协调责任供方办理退换手续及后续改进工作，品管部将发生的维修费用纳入对责任供方的考核。 4.外购元器件及结构件在委外供方生产中发现质量问题的考核物控部定期收集在委外供方生产中出现质量问题的外购元器件及结构件，书面通知品管部组织确认，物控部将确认结果进行统计、汇总，填入《产品质量缺陷统计表》，由物控部协调责任供方办理退换手续，品管部将发生的返工、返修等费用纳入对责任厂家的考核。 5.供方“黄”、“红”牌质量考核当外购货品在进货检验、生产使用、委外生产及产品销售（或售后）出现质量问题时，品管部将视情节的轻重对有关供方发出“黄”、“红”牌质量信息卡。 5.1“黄”、“红”牌发生的条件分别为 ● 具备下述条件之一的供方将被处以“黄牌”处罚： a) 在最近一个月内由同一原因引起不同批次货品检验不合格或受到合理投诉而未采取有效的改进措施； b) 所供货品月度总的批次合格率连续两个月小于96%（喷涂件除外）； c) 连续三个月下线率超过考核指标（按质量保证协议所定指标）； d) 货品出现严重异常质量问题不能及时有效改进。 ● 具备下述条件之一的供方将被处以“红牌”处罚： a) 同类货品一年内受到四次“黄牌”处罚； b) 外购货品因其自身的质量问题而出现重大级或以上质量事故； c) 外购货品因其自身的质量问题可能引起顾客重大投诉或起诉的，如安全隐患。 5.2“黄”、“红”牌的质量考核 ●“黄牌”的质量考核 a) 按“质保协议”相关条款扣罚； b) 对同期所供货品降价5%并减少供货量的10%-15%，直至整改后被重新确认； c) 扣罚由此所造成的相关损失费用。 ●“红牌”的质量考核 a) 按“质保协议”相关条款扣罚； b) 对同期货品降价20%； c) 扣罚由此造成的相关费用损失； d) 暂停供货，直至整改后被重新确认； e) 终止供货合同，取消供货资格。 5.3“黄”、“红”牌发出之后，物控部应按照有关考核意见执行，处理结果应于“黄”、“红”牌发出10天内反馈到品管部备案。

转载以下资料供参考　　供应商管理　　流程及标准　　采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。　　不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。　　(1)建立供应商阶段性评价体系　　采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。　　建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。　　建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价　　供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。　　供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。　　阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。　　(2)体现网络化管理　　网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。　　建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。　　评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。　　网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。　　(3)关键点控制的四项原则　　关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。　　门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意　　从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。　　供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。　　采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。　　而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。　　对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。　　供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。　　(4)体系的维护　　供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。　　学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。　　(5)供应商选择的十个原则　　总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。　　系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。　　简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。　　稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。　　灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。　　门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。　　半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。　　供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。　　供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。　　学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。