笔者(张陈勇)认为,文化冲突并不是关键原因,阿里有最优秀的互联网文化,但推出的喵街,效果也是不佳,喵街的定位和飞凡相同,阿里还控股了银泰百货,在自营购物中心基础之上,也是没有把这条路走通。
笔者(张陈勇)认为飞凡的关键问题在于价值太小,不足以吸引消费者,商业模式本身有问题,对于创新项目而言,做正确的事,比正确的做事更重要。
下图是2005年淘宝网的首页:
2005年的淘宝网,用现在的眼光看,体验并不好,但这并不妨碍阿里成为互联网巨头,因为淘宝网做了正确的事情,它能带给顾客10倍价值感受,以前很难找到的商品,在淘宝网能以很低的价格,很方便的购买。
而反观飞凡网,提供的这些服务,都不属于消费者刚需,而且大部分服务已经是美团的天下,美团在入驻商家数和用户心智方面已经建立门槛,飞凡很难直接竞争。
消费者使用飞凡APP的场景太少太弱,浏览商家活动、餐饮排队、积分和支付等都不是消费者需求痛点,而且有更好的解决方案,消费者凭什么使用飞凡APP了?
飞凡网破局的心法
如果只把飞凡APP定义成提升顾客体验的购物中心互联网工具,那么连上wifi,找停车位,通用积分等还是有一些价值,能让少部分用户使用。
反之,如果万达对飞凡的期望是重塑零售体验与格局,要成为万达未来最大版块,要在2020年实现百亿利润,那么飞凡的使用场景和功能就一定需要更彻底的创新,必须要实现高价值。
飞凡的问题在于,没有足够的价值,但冲得太快,飞凡在16年提出开放平台战略,大力发展各种购物中心入驻飞凡APP,甚至进行硬件补贴。在没有用户基础的情况下,提出金融战略,把飞凡放到金融之下,要用飞凡为金融引流,但飞凡真能吸引用户增长流量吗。没有用户和商家的沉淀资金和行为数据,如何做好金融业务了。
笔者有一朋友在万达工作,他说万达的管理特点是薪酬高,压力大,业绩导向,如果没有达到业绩目标,那就调整思路,调整后如果还是没有达到业绩目标,那就换人。万达把这样的管理思路也用到了飞凡之上,定目标,如果达不到,就换人,就提高激励力度。
万达靠这套管理思路做出了伟大的成绩,适合商业地产这类低风险强调执行力的传统项目,但这套管理方法不适合飞凡这样的高风险创新项目,针对高风险高潜力的项目,腾讯的管理方式,应该更合适。
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