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1，拼多多上的商家谁管

当然是拼多多这个电商平台负责，如果有什么纠纷.可以联络客服介入来解决问题。
这个能够查到的，如果商家同意退款的话，你是从哪个地方付款的，还会选原路返回。

拼多多上的商家谁管

2，拼多多商家管理后台可以批量上货吗手里店铺多的话怎么批量操作

如果店铺多的，可以在甩手拼多多上货助理配置多个店铺来抓取商品直接上货的。
我一直用的是店叮当，功能很全，基本都在里面了
拼多多批量上货魔店拼多多群控软件，不需要手动修改图片尺寸，不需要手动选择分类。拼多多店群，拼多多无货源店群。软件可以直接采集直接上货。自己有链接也可以放入链接上货。
就是可以在一个里面同时登陆你拼多多所有店铺一起运行，还有各种客服运行管理的都是批量的。自动回复也是真的啊！五分钟回复那种机器人客服，这个就是河鱼浏览器。

拼多多商家管理后台可以批量上货吗手里店铺多的话怎么批量操作

3，请问手机怎样下载拼多多商家管理后台

可以在应用商店上下载的，但是好像现在软件还没弄好，在手机上弄不了， 发布商品发货那些都是在网页版的后台去进行的。
你好！ 下载app客户端可以直接登录对应的应用官网，获取下载链接进行下载，也可以直接打开浏览器或者打开手机的应用商城，然后输入需要下载的软件的名称，然后进行搜索。不过拼多多这个你要问问客服，我也不确定能搜到。 如有疑问，请追问。
拼多多感觉是个很神奇的app据说里面假货很多。但四公司已经在美国上市了，网站上面有超多假货，假货千奇百怪，为什么这么多人不用淘宝或者京东呢，价格这东西肯定是一分价格一分货，每件商品都有自己的价格不可能无线低的
不知道啊，
用钱

请问手机怎样下载拼多多商家管理后台

4，如何管理订单量小的供应商

不谈理论。实际操作中，任何商业关系都是建立在利益的基础上的，订单量小，意味着你可能是它可有可无的客户，如果没有其他方面的利益，恐怕是很难对其进行所谓的管理的。除了订单量，还有价格、付款情况、个人关系等等常见的附加利益，可以作为你管理小供应商的筹码。另外，如果你能给它带来管理上的提升，或者商誉上的标杆作用，那么也能对其有一定的吸引力。小供应商另一个方面可能意味着其不正规，即使他很愿意与你做生意，但可能往往难以达到你的要求，这时，通过一般的施压手段例如罚款、停单等，虽然其很害怕，但却未必就能满足你改进的预期。更好的手段是教其如何达到你的要求，例如增加检测点、根据你公司要求针对性培训对方检测甚至生产人员、添加检测设备等等，让供应商与你共同成长。
促销和推广优惠是一方面，另一方面就是下死任务。如有不听话的，只能杀机给猴看了。当然前提是你要找好供应商替代者。

5，如果我想做淘宝和拼多多的供应商应该怎样申请

通过淘宝分销平台。 具体可以按以下步骤完成 旺旺面板，点击分销平台，进入分销平台页面 1. 通过搜索框找； 搜索在分销平台的右上角，分销商们可以通过选择分别搜索到产品和供应商 2. 通过服装类目或品牌找 3. 通过筛选和排序，选择适合的商品 4. 不要着急申请，先看看供应商的招募书，了解招募条件； 招募书 是供应商招募分销商的最主要的介绍，一般包括：公司产品信息、加盟资格、分销商等级、利润分配 和 扶持政策等； 5. 分销商是否有资格，系统为您自动检查； 只要分销商在登录状态下，如果不符合符合，那么导航栏下会显示红条提示 6. 在确认申请之前，主动和供应商沟通 因为供应商在中招募资格中要求的点，在和供应商沟通后可能会存在变通，另外，直接的沟通可以让供应商更加了解你，对顺利审核通过成为该供应商的分销商很有帮助！ 7. 申请成为分销商； 点击申请后，直接进入信息确认和协议勾选页面： 特别提醒：分销商只能至多申请 10 家 供应商（合作中和申请中）； 同一家分销商30天内只能申请一次，所以请谨慎使用申请功能； 8. 申请后，如何查看自己的申请； 登录淘宝后，进入 分销平台 -》我的分销-》供应商管理-》我的申请 您可以看到申请的供应商信息； 申请通过以后，就可以下载供应商的产品，上架到自己的店铺里了。 除了淘宝分销以外，还有其他的分销网站都可以合作，而且服务内容更具专业性。 如果有关于分销或代销的其他问题，都可以问我,可以给我发站内信。 希望以上回答对你有所帮助
1、2003年5月10日，淘宝网成立，由阿里巴巴集团投资创办。拼多多不属于淘宝，拼多多成立于2015年9月，属于上海寻梦信息技术有限公司，是一款手机软件，是一家专注于c2b拼团的第三方社交电商平台。2、淘宝网是亚太地区较大的网络零售、商圈，是中国深受欢迎的网购零售平台，拥有近5亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客，同时每天的在线商品数已经超过了8亿件，平均每分钟售出4.8万件商品。拼多多是用户通过发起和朋友、家人、邻居等的拼多多拼团，可以以更低的价格，拼团购买优质商品。其中，通过沟通分享形成的社交理念，形成了拼多多独特的新社交电商思维。上线未满一年，拼多多的单日成交额即突破1000万，付费用户数突破2000万。3、拼多多可以平拼团购物，以较实惠的价格购买，用更低的价格买到更好的东西。淘宝则没有主打拼团类。淘宝是亚太地区较大的团购、分销、拍卖等多种电子商务模式在内的综合性零售商圈。怎么说淘宝网是中国深受欢迎的网购零售平台，拥有近5亿的注册用户数，每天有超过6000万的固定访客，同时每天的在线商品数已经超过了8亿件，平均每分钟售出4.8万件商品，对于大家购买的商品来看也是比较靠谱的。拼多多是可以价格实惠拼团买到更好的东西，淘宝则没有主打拼团类，对于拼多多用的人越来越多，但是也有很多人对于价格太低的商品质量表示怀疑，淘宝上也存在刷单或者是不法商家的现象，所以每款app都是有缺点的，淘宝和拼多多哪个货真，还是要看个人买卖的运气，商家的诚信问题很关键。

6，如何管理供应商

转载供应商管理办法一.总则 1.为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。 2.本办法适用于向公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。 二.管理原则和体制 1.公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。 2.对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双言互惠条件。 3.公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。 4.公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。 5.公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。 三.供应商的筛选与评级公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系。 1.质量水平。包括：（1）物料来件的优良品率；（2）质量保证体系；（3）样品质量；（4）对质量问题的处理。 2.交货能力。包括：（1）交货的及时性；（2）扩大供货的弹性；（3）样品的及时性；（4）增、减订货货的批应能力。 3.价格水平。包括：（1）优惠程度；（2）消化涨价的能力；（3）成本下降空间。 4.技术能力。包括：（1）工艺技术的先进性；（2）后续研发能力；（3）产品设计能力；（4）技术问题材的反应能力。 5.后援服务。包括：（1）零星订货保证；（2）配套售后服务能力。 6.人力资源。包括：（1）经营团队；（2）员工素质。 7.现有合作状况。包括：（1）合同履约率；（2）年均供货额外负担和所占比例；（3）合作年限；（4）合作融洽关系。 具体筛选与评级供应商时，应根据形成的指标体系，给出各指标的权重和打分标准。筛选程序。 1.对每类物料，由采购部经市场调研后，各提出5~10家候选供应商名单； 2.公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组； 3.评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方协填调查表； 4.经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。 四.核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。五.每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。六.公司可结供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。七.对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付贷款等优惠待遇。八.管理措施 1.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。 2.公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。 3.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。 4.公司制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 5.公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。 6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股，建立与供应商的产权关系。
首先要明确管理供应商的目的是什么，一般指质量、价格、服务、交期等方面。你先分析你的供应商在哪方面没有达到你的要求。如果是质量做的不好，退货、回复报告、现场审核改善状况，还没有改善的话，就不下订单给他。我就不信有钱还买不到东西。。。
1. 推动供应商内部质量改善 1.1 推动供应商成立完善的质量保证小组. 1.2 供应商过程变更及材质变更的确认管控动作. 1.3 新材料及变更材料的管控. 1.4 推动厂商导入常用的质量工具，spc, 6sigma 等品管手法。 1.5 材料质量目标达成状况的改善及检讨。 1.6 不合格项目的改善确认动作。 1.7 材料异常的处理及成效的确认。 1.8 往来供应商的品质管控。 1.9 供应商风险评估。（资深sqe） 特别声明：供应商质量管理不是sqe一个群体就能够做好的事情 2. 推行执行sqm的系统程序文件. 2.1 供应商的评监，择优选择厂商。(不一定所有的sqe都能够) 2.2 供应商的定期及异常审核的执行。 2.3 供应商的辅导，提升质量。 2.4 执行供应商的奖罚措施。(不一定所有的sqe都能够) 2.5 建立完善规范的材料进料检验程序及qip。 2.6 外协厂商sop（作业指导书）、qc工程图的制订。 3. 报表执行 3.1 每月的供应商等级评比。 3.2 每年的供应商等级评比。 3.3 供应商mbr, qbr 会议的召开。 3.4 8d report 的发出及时效管控及改善效果的跟进。3.5 供应商质量月报，far 报表，信赖性报表的跟催及确认

7，如何做好供应商的管理

温馨提示：采纳请给最佳。字多不代表有效。还是听我的吧。又要打字了，要采纳啊。1、供应商业务往来台账要做好。2、供应商应付已付款台账要做好。3、供应商的供货周期、价格、检验合格率和使用部门的意见要统计好。4、依据以上拟订供应商评定标准并执行供应商评价。5、做好月度付款计划。6、优秀供应商应做好战略合作协议。
如何做好供应商质量管理？ 采取供应质量考核的办法就可以控制好供应商的质量，以下资料供你参考，希望你采纳我的答案。谢谢！ 供方质量考核管理办法 1.外购货品进货检验的质量考核 在进货检验过程中，若出现不合格批，则由品管部按“质保协议”的有关条款，对供方进行考核，考核结果填入《供方异常问题处理通知单》，交相关供方确认。品管部每月对考核情况进行汇总，由品管部部长审核，主管领导批准，报财务部，财务部按汇总结果执行扣罚。 2.外购货品下线情况的质量考核 品管部对供方外购货品的下线情况及时进行确认。生产部每月初对上月度各供方下线率（经确认的）进行统计、汇总，并上交品管部，品管部按照相关“质保协议”对供方进行考核，考核结果填入《供方异常问题处理通知单》（可附考核明细表），交相关供方确认。品管部每月对考核情况进行汇总，由品管部部长审核，主管领导批准，报财务部，财务部按汇总结果执行扣罚。 3.外购货品在产品销售过程中（或售后）出现质量问题的考核 品管部组织对收到的营销部定期收集的在销售及售后服务中出现质量问题的外购货品进行确认，将确认结果进行统计、汇总，填入《产品质量缺陷统计表》，经物控部确认后，由物控部协调责任供方办理退换手续及后续改进工作，品管部将发生的维修费用纳入对责任供方的考核。 4.外购元器件及结构件在委外供方生产中发现质量问题的考核 物控部定期收集在委外供方生产中出现质量问题的外购元器件及结构件，书面通知品管部组织确认，物控部将确认结果进行统计、汇总，填入《产品质量缺陷统计表》，由物控部协调责任供方办理退换手续，品管部将发生的返工、返修等费用纳入对责任厂家的考核。 5.供方“黄”、“红”牌质量考核 当外购货品在进货检验、生产使用、委外生产及产品销售（或售后）出现质量问题时，品管部将视情节的轻重对有关供方发出“黄”、“红”牌质量信息卡。 5.1“黄”、“红”牌发生的条件分别为 ● 具备下述条件之一的供方将被处以“黄牌”处罚： a) 在最近一个月内由同一原因引起不同批次货品检验不合格或受到合理投诉而未采取有效的改进措施； b) 所供货品月度总的批次合格率连续两个月小于96%（喷涂件除外）； c) 连续三个月下线率超过考核指标（按质量保证协议所定指标）； d) 货品出现严重异常质量问题不能及时有效改进。 ● 具备下述条件之一的供方将被处以“红牌”处罚： a) 同类货品一年内受到四次“黄牌”处罚； b) 外购货品因其自身的质量问题而出现重大级或以上质量事故； c) 外购货品因其自身的质量问题可能引起顾客重大投诉或起诉的，如安全隐患。 5.2“黄”、“红”牌的质量考核 ●“黄牌”的质量考核 a) 按“质保协议”相关条款扣罚； b) 对同期所供货品降价5%并减少供货量的10%-15%，直至整改后被重新确认； c) 扣罚由此所造成的相关损失费用。 ●“红牌”的质量考核 a) 按“质保协议”相关条款扣罚； b) 对同期货品降价20%； c) 扣罚由此造成的相关费用损失； d) 暂停供货，直至整改后被重新确认； e) 终止供货合同，取消供货资格。 5.3“黄”、“红”牌发出之后，物控部应按照有关考核意见执行，处理结果应于“黄”、“红”牌发出10天内反馈到品管部备案。
转载以下资料供参考　　供应商管理　　流程及标准　　采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长，采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。 　　不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢？基本思路是：阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。 　　(1)建立供应商阶段性评价体系 　　采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。 　　建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分~100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如 80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。 　　建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价 　　供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。 　　供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。 　　阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。 　　(2)体现网络化管理 　　网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。 　　建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。 　　评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。 　　网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。 　　(3)关键点控制的四项原则 　　关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。 　　门当户对原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意 　　从供应商风险评估的角度，半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的 50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 　　供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2~3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。 　　采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。 　　而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 　　对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。 　　供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。 　　(4)体系的维护 　　供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。 　　学习型的组织通过不断地学习和改进，对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能，它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略，对于供应商选择的原则和方法也亦然。 　　(5)供应商选择的十个原则 　　总原则－－全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 　　系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。 　　简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 　　稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。 　　灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 　　门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 　　半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。 　　供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。 　　供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 　　学习更新原则：评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

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