这几天跟一位做运营的朋友聊天，他向我诉苦。
说现在做电商的公司或团队，普遍存在管理混乱的问题，尤其是缺少资源的小团队。
管理中比较突出的问题就是：没有健全绩效机制、薪酬体系、岗位说明和入职培训机制。
不过最令人苦恼的，还是面对乱象时老板的手足无措与盲目指挥。
最后他实在看不下去，把老板给炒了......
一、从游击队转向正规军
运营炒老板鱿鱼并不新鲜，只是他身上发生的事，具有较强普遍性。
针对这种情况，今天就站在老板的角度讲讲，我们该怎样从绩效下手来加强团队管理。
说到绩效，很多人有个误区，认为绩效考核是为了对员工更“公平”，但实际并不是这样。
绩效管理最重要的目的是激发每个岗位的员工，更好地完成公司目标。
通过绩效激励，公司可以留用对公司合适的人，淘汰不合适的人，做到赏罚有度。
虽然绩效考核很重要，可做绩效失败或流于形式的公司还是很多。
总结起来，电商老板对做绩效感到困难的原因大体分三种：
变化快：电商行业规则朝令夕改，商家的战略规划要随时根据平台规则变化不断更新。
人员流动变化也大，很难一以惯之地去执行同一套绩效管理体系。
不重视：电商各个部门的负责人都把大部分的心血投入到经营中，管理基础薄弱，人少事多分工不明确。
大家天天打鸡血奋斗忽视管理，老板自己都不知道半年后干啥。
职责乱：没有明确的组织架构和岗位流程，还没考核大家就拈轻怕重，互相推诿责任。
考核谁？考核哪些内容？都因为岗位职责凌乱而推进不下去。
面对乱象，我们唯有制定行之有效的绩效考核方法，才能治标又治本。
那么具体该怎么操作呢？最基本的，要做一份考核方案。
方案中要有考核工具、考核要素提取标准以及评分方式流程和考核结果处理（就是怎么跟工资挂钩）。
团队要慢慢从无组织的管理状态，开始尝试新的目标管理方式。
二、绩效管理要从实际出发
执行方面可分四步：
1、要求员工定期写月计划，员工在月计划中，写好自己的目标、策略、行动及复盘；
主管结合员工日常表现及其月计划或总结回顾做出考核。
2、人事要根据公司文化、当前公司目标做好全面的与绩效考核配套的考核表、考核要素和评分方式，主管要定期做出评价。
3、绩效考核关键是考核过程的沟通与辅导，同时要有定期绩效回顾与绩效面谈。
4、绩效管理是不断的设立目标并督促达成，管理者要通过对结果评价、运用，实现管理目标。
同时要注意的是，绩效设置中不要机械地引入KPI。
如果机械引入KPI，不分岗位、把所有人工作都标准化，大概率会陷入误区。
制定不当，还会增加管理者与团队成员间的隔阂。
还是文章开头的例子，我们之前接触过的运营就提到：
公司给他定的绩效指标只跟访客挂钩，不和营业额挂钩。
“老板不懂运营，天天去首页查排名，查不到就来问我。怎么讲都讲不通，还以为我工作没做好。”
“既然公司考核我的指标只是流量数据，那为了流量指标就砸钱引流。不管精不精准，先冲起店铺数据再说。”
“可后来效果也不理想，我也想过搞转化，可一想到和薪资不挂钩就放弃了，没多久就选择了跳槽。”
客观讲，运营炒老板鱿鱼在业内并不少见。
但足以见得不同工作岗位绩效的制定，还需老板们依靠专业知识去详细规划。
老板作为绩效规则制定者，起码要知道各岗位工作内容和流程是怎样的。
考核运营除了关注非财务类的访客量、增长率、转换率，还要考核财务类的销售额、净利等等。
总之，任何绩效管理都要基于管理基础，而且制定绩效考核必须考虑到实际经营情况。
只有各岗位都清楚自己该做什么、怎么做、和谁做、做到什么程度、做多少、向谁汇报，才算是好的考核。
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