B2C的发展,给传统的市场营销人士提出了许多新的课题。在这个新渠道中,分销管理依然十分重要,而网络与线下渠道的融合、价格管理,依然是其中的重中之重。  

在传统的分销管理中,基本上存在着货物流、现金流与信息流这三个流向的变化。它的本源起始是货物流,每一次流动就是一次货物渠道销售的完成。但在网络的分销中,货物流可能并不发生在分销商与供应商之间,却也会存在现金流与信息流的完成。究其原因,是网络的虚拟特质,在网络的销售中,分销商有可能只承担订单提供者的角色,这便是传统分销与网络分销的大不同之处。  

分销的要义在于货畅其流,大多数优秀的制造商拥有覆盖全国的销售渠道,这些渠道主要有传统批发渠道、经销商、现代零售渠道、专卖店渠道等。起初,制造商以地域为单位作为渠道管理的切割。在现代零售渠道兴起之后,这一管理模式曾经受到挑战。FMCG现代零售渠道的代表家乐福、沃尔玛、联华或是家电现代零售渠道的苏宁和国美首先冲破了地区的限制,把销售终端遍布全国,并且也具有了极强的与制造商要价的能力。但制造商很快针对现代零售渠道作出了调整,以K/A渠道管理的方式成功地进行了销售管理的进化。制造商意识到,K/A渠道不仅是一种新型的零售终端,更是一种新型的跨地区的大型经销商。  

K/A渠道兴起于90年代,在21世纪越发成为分销的主流。它们强悍到几乎是在抢劫制造商的利润。但是,谁也不能否认,K/A渠道的巨大销量令几乎所有的制造商垂涎。K/A的要价能力逐年提高,也导致了制造商的利润逐年减低。21世纪初叶,“微利时代的营销”已甚嚣尘上,其根本原因就是K/A渠道在不断争夺制造商的价值链。  

但K/A的兴起,看似在渠道与制造商之间的博弈已经获得了新的平衡,实则存在着深刻的隐患。制造商与K/A之间的合作,更像是一场双败的游戏。制造商这些年来不仅与K/A之间的矛盾龌龊不断,哪怕是很多在合作的,双方也未必都有良好的利润。制造商的过低毛利甚至亏损自不必说,即便是K/A,连年上涨的商业地价也压得它们喘不过气来。很难想像,一个双方都缺乏良性利润的合作,会是持久的。  

发端于大洋彼岸美国的网络零售业,近年来在中国的迅猛发展,已使得渠道新一轮变革的号角日近。毋庸置疑,淘宝在战略上远胜于美国的ebay,它在零售行业的介入,不仅仅是培养了众多的个人卖家,也使得制造商开始重新审视渠道的布局。  

但制造商对这个渠道可谓又爱又恨。无论是传统渠道还是K/A渠道,制造商都对经销商与零售门店具有极强的控制力。而网络零售渠道的去地域化和隐蔽的特性,却使得制造商一下子不知所措。制造商无论如何不能容忍这样的局面,因为失去对渠道的控制,也同时意味着品牌已经不掌握在自己手中了,而品牌,正是制造商对渠道实施控制的最大筹码。  

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