一个月前写了《如何避免C轮死？》，收尾要写竞争策略，算是补上了。我认为创业拿了资本的钱要有两个目标，一个是投资人的目标，IPO；一个是自己的目标，到底要做成什么样的一个事业。
前一个目标是对投资人负责，是有时间期限的，三五年就指着你IPO退出了，并购卖掉也可以。后一个目标是对自己对所有员工负责的，这是要看三五十年的，这就是要做成一个事业。
大多数创业者一开始的时候，或许还有事业的理想。但一旦走上了资本化，有很多事由不得自己，想慢也慢不了。真的是这样吗？
那么创业公司拿到融资以后，应该如何制定自己业务的发展节奏？
此前和鸿儒大学.千亿电商俱乐部的创业朋友有过深度沟通，在这里也开诚布公的交流一下自己的浅显思考。
我认为有三个前提判断很重要
首先是自身的情况，包含了团队，业务的发展情况。成熟的团队，还是刚组建的临时高管团队。业务模式清晰成熟了，还是处于打磨阶段，甚至连商业盈利变现还没有清晰化。
其次是竞争对手的情况，自己是遥遥领先，还是略有领先，还是落后于竞争对手。
其三那是对行业情况判断，行业是属于典型的马太效应一家独大，还是多家并存的情况。行业是属于早期阶段，还是逐渐拉开差距的成熟发展阶段，抑或是冲刺阶段。
具体如何把握竞争策略？
目前，大多数C轮死的玩家，更多考虑第二点和第三点。即在同一赛道内，有多个强势玩家，竞争激烈，为了保持自身领先地位，或者反超领先者，大量补贴C端，或者大量的市场广告投放。
其实如果创业者考虑了第三点，也不必那么紧张或者激进。就是大多数行业，并非马太效应。据我所知，马太效应主要还是集中于纯线上互联网服务领域，比如社交、搜索、视频，但在线上零售和线下服务领域，很难有垄断的。虽然阿里已经很强大了，京东、拼多多、唯品会等等都有自己的一席之地。在出行市场，不管是四轮的，还是两轮的，都有很强的本地属性。也就是ofo，“死”的有点可惜，让哈啰有机会后来者居上。
当然ofo的错，还出在了管理团队上。就是太年轻了，并非成熟的创业团队。缺乏足够的管理经验，以至于在内部管理上有太多的纰漏，以至于内部损耗太多。所以对很多的年轻创业团队来说，在团队建设上，要优先于业务增长上。不然跑的越快，死得越快。
拼多多能够抓得住社交流量红利的机会，那是因为黄峥的团队，就是现成的，不需要磨合。黄峥自己也创业多年，是一个连续的成功创业者。同样的案例，在2015年的这一波社交电商里面都非常明显，云集的肖尚略、微拍堂的林志明，斑马会员/环球捕手的李潇，都是如此。有些互联网机会不是没有看到，而是抓不到，是团队不行。
除了团队之外，其次要考虑的就是竞争对手的情况。在不同的情况下，制定的竞争策略是完全不一样的。对于参与马拉松的运动员来说，最终的目标是赢得比赛，至于是多长时间，是不是要破世界记录完成是次要考虑的。
如果是遥遥领先，与竞争对手拉开了显著的差距，其实是不用太多考虑竞争对手的，可以按照自身舒适的节奏，任性的跑。如果只是略有领先，则会通过调整节奏，打乱竞争对手的节奏为考虑。比如每日优鲜虽然整体上遥遥领先，但是在华东，或者上海面临着叮咚买菜显著的威胁，那么每日优鲜必须要在华东，在上海市场与叮咚买菜激烈的竞争，最终消除威胁。如果是落后情况呢？我觉得这是一个很有意思的话题，应该学习一下哈啰单车的竞争策略，跟随节奏，等待机会逆袭。如果是完全落后不在第一梯队呢？那就别看对手了，就看好自己那点生意。
第三点就是要对市场赛道有一个清晰的判断，不是所有的赛道都是42公里的标准马拉松。有些赛道要短一些，就是容易让公司业务快速做大。但我们也知道，很多的生意，是个慢生意，需要时间的不断教育。所以有些市场要跑得快，抓住机会。有些市场要跑得慢，跟随市场慢慢成长。我和微拍堂老林沟通过文玩市场，这属于一个慢市场，虽然它非常大，但是做线上，它是一个慢生意，基础设施还不够。可以不着急做市场，迅速做大规模。
快生意和慢生意的判断标准，不是绝对值标准，要按照市场自身的特点做准确判断。如果是慢生意，非要快速做大，那么只能自己补贴市场教育市场，这就很容易成为炮灰。如果是快生意，自己做的很慢，那么竞争对手就会夺取市场机会。拼多多吃掉的是淘宝的9块9包邮市场，就属于快生意，黄峥下手稳准狠，四年时间突破万亿在即。
总的来说，应该采取什么样的发展节奏，什么样的竞争策略，一定要根据自己的情况，竞争对手的情况，市场的情况来定。违背市场发展规律，必然是要失败的。
写了《东哥笔记032期：建国70周年，如何取得对美帝国主义斗争的胜利？》被删掉了。
上上周写了《为什么不能学阿里？》，造了一个新概念“生态自适应性”，我觉得还是可以系统性的阐述一下。如何把这个理论，融入到公司业务发展中，避免踩坑。
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