连载(三)回忆那些年在天猫医药馆历程“搭班子”篇

当时因为店铺SKU超过2000多个,考虑到如何快速开展工作,又能降低对人才能力的要求。就把运营人员工作进行分解,单独成立一个商品营销组,而且按人群属性来分配商品,而不像之前是按产品类型分,例如你是负责母婴科的,我就会把医疗器械、药品、保健品等相关性的产品都划给你负责,按产品链来打造闭环,这样关连就做得非常好。商品营销组只负责产品的标题优化、套餐、重点产品的文案等工作,对销售负责。

官方活动,有专人负责,这样能保证很好的跟小二对接,理解官方活动需求点,确保每次活动都能上,店铺内活动策划也有人负责。因为部门要涉及到仓库发货的安排、技术的对接,平台的规划解读等,就设一个助理来协调工作。有了组织架构图后,每个岗位的职责说明就写了出来,对应就有相应KPI指标。招人就很有目标,当时晚上都是自己上51job找简历,因为自己最了解要什么样的人,找得最准,其实人才是很最难找的,每次都要看上百份简历,才能选出一个人,然后给人事通知过来面试。天猫当时的团队就是这样一步一步完善起来,我记得差不多花了2个多月的时间,才把队伍完全招齐。

经验一:新部门组建7、8个月后,各方面都稳定下来了,业绩也上去了,就要把不合适的人进行调整优化,有些岗位工作进行合并,提高人员效率。每个新部门前期招人要考虑冗余,等工作开一段时间化,稳定下来后,就要考虑效率的提升,重新进行优化。剩下的队伍就是非常精练,这样的做法,能快速的出业绩,超前完成目标,而且能有足够人员可以选拔出人才,而且不会出现因为人手不足,影响工作开展的速度。

经验二:招人要亲力亲为,特别是关键岗位的人才,最好必须自己亲自找简历,因为只有你最清楚这个岗位需要什么样的人才,你知道通过什么样的关键词来找,会比人事更快,非关键岗位,只要列出相应关键词让人事帮你找人就行了,到时由你来面试定夺就可以了。

经验三:部门前期建设时候,最好都要垂直化管理,有些重要岗位不能设中间管理层,像商品营销组,我就是直接管理到每个人,按我的商品规划方向来做,这样能保证快速执行,避免出现指令执行偏差,虽然这样比较辛苦,但能保证结果,等下面的人员成长上来后,后面你才考虑设立各个组组长。

搭班子是管理部门最为重要的工作,其实它不是一成不变的,随着部门发展方向的调整,也会跟着调。班子搭好了,分工清楚,执行就会很快。如果部门非常大,就把工作分得很细,其实就是变相降低对人才的要求难度,人员培养成长就很快,因为任何事情都没有多大难度,做多都能很熟练。

14年后我就没有管天猫这个部门,重新组建新部门去开拓京东等天猫以外的平台。但天猫这个组织架构,虽然后期有部分岗位调整,但商品营销组这个核心组都是按我当时思路一直执行下来的。四年下来,各个流程都变得非常顺畅,人员也成长上去了,毕竟任何一个岗位经过四年的积累,体系都会变得非常完善的。所以外面的人都说康爱多天猫团队非常强悍,其实核心是整个架构体系稳定,人员沉淀成长上来,形成传帮带,变成了一个整体,所以整个战斗力就很强大。

有些人都说一代天子一代朝臣,为什么我离开天猫后,为什么天猫还能越来越好。我觉得原因是在后来天猫的负责人,她是我原先的助理,当时手把手带了半年,我的整个运营思路,她是比较清楚的,而且她不但坚持我的思路,而且还能进行创新,所谓青出蓝而胜于蓝,另外各个关键岗位的组长也是我当时定的那些人,也一直坚持下来,成长很快,变成了部门顶梁柱。后来天猫店铺由第三名攻到医药馆第一名,就是在她的带领整个团队下完成的。


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