当时因为店铺SKU超过2000多个，考虑到如何快速开展工作，又能降低对人才能力的要求。就把运营人员工作进行分解，单独成立一个商品营销组，而且按人群属性来分配商品，而不像之前是按产品类型分，例如你是负责母婴科的，我就会把医疗器械、药品、保健品等相关性的产品都划给你负责，按产品链来打造闭环，这样关连就做得非常好。商品营销组只负责产品的标题优化、套餐、重点产品的文案等工作，对销售负责。
官方活动，有专人负责，这样能保证很好的跟小二对接，理解官方活动需求点，确保每次活动都能上，店铺内活动策划也有人负责。因为部门要涉及到仓库发货的安排、技术的对接，平台的规划解读等，就设一个助理来协调工作。有了组织架构图后，每个岗位的职责说明就写了出来，对应就有相应KPI指标。招人就很有目标，当时晚上都是自己上51job找简历，因为自己最了解要什么样的人，找得最准，其实人才是很最难找的，每次都要看上百份简历，才能选出一个人，然后给人事通知过来面试。天猫当时的团队就是这样一步一步完善起来，我记得差不多花了2个多月的时间，才把队伍完全招齐。
经验一:新部门组建7、8个月后，各方面都稳定下来了，业绩也上去了，就要把不合适的人进行调整优化，有些岗位工作进行合并，提高人员效率。每个新部门前期招人要考虑冗余，等工作开一段时间化，稳定下来后，就要考虑效率的提升，重新进行优化。剩下的队伍就是非常精练，这样的做法，能快速的出业绩，超前完成目标，而且能有足够人员可以选拔出人才，而且不会出现因为人手不足，影响工作开展的速度。
经验二：招人要亲力亲为，特别是关键岗位的人才，最好必须自己亲自找简历，因为只有你最清楚这个岗位需要什么样的人才，你知道通过什么样的关键词来找，会比人事更快，非关键岗位，只要列出相应关键词让人事帮你找人就行了，到时由你来面试定夺就可以了。
经验三：部门前期建设时候，最好都要垂直化管理，有些重要岗位不能设中间管理层，像商品营销组，我就是直接管理到每个人，按我的商品规划方向来做，这样能保证快速执行，避免出现指令执行偏差，虽然这样比较辛苦，但能保证结果，等下面的人员成长上来后，后面你才考虑设立各个组组长。
搭班子是管理部门最为重要的工作，其实它不是一成不变的，随着部门发展方向的调整，也会跟着调。班子搭好了，分工清楚，执行就会很快。如果部门非常大，就把工作分得很细，其实就是变相降低对人才的要求难度，人员培养成长就很快，因为任何事情都没有多大难度，做多都能很熟练。
14年后我就没有管天猫这个部门，重新组建新部门去开拓京东等天猫以外的平台。但天猫这个组织架构，虽然后期有部分岗位调整，但商品营销组这个核心组都是按我当时思路一直执行下来的。四年下来，各个流程都变得非常顺畅，人员也成长上去了，毕竟任何一个岗位经过四年的积累，体系都会变得非常完善的。所以外面的人都说康爱多天猫团队非常强悍，其实核心是整个架构体系稳定，人员沉淀成长上来，形成传帮带，变成了一个整体，所以整个战斗力就很强大。
有些人都说一代天子一代朝臣，为什么我离开天猫后，为什么天猫还能越来越好。我觉得原因是在后来天猫的负责人，她是我原先的助理，当时手把手带了半年，我的整个运营思路，她是比较清楚的，而且她不但坚持我的思路，而且还能进行创新，所谓青出蓝而胜于蓝，另外各个关键岗位的组长也是我当时定的那些人，也一直坚持下来，成长很快，变成了部门顶梁柱。后来天猫店铺由第三名攻到医药馆第一名，就是在她的带领整个团队下完成的。
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