2004年是国内家电连锁企业的变局之年。这一年，苏宁、国美这一南一北两大家电巨头在各自的领地发展多年之后，开始在局部打起了市场抢夺战。
2004年底，苏宁在全国的门店数为84家，国美则为116家，国美在数量上占优势。2005年，苏宁开始奋起直追，在南昌、呼和浩特等“陌生城市”新开门店65 家，超过苏宁在2003年全年开店总数，至使苏宁旗下的门店总数达到149 家，营业面积增加到了67 万平方米(同比增长了164%)。
随后的3年间，双方开始调集人力、物力、财力，全国性的供应链、管理链、资金链，在全国范围内展开了激烈的交锋。
在这场交锋中，苏宁和国美采用了不同的战术。国美方面强调对中心城市和附近区域的快速覆盖，每进入一个城市就开始密集开店，力图以快速和最大程度地获得该地区的市场份额，并在份额确立后逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台；苏宁方面则采取了以点带面的策略，每到一个城市，一般是先布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。在这个过程中，苏宁更强调对供应链、物流和服务的整合。
“苏美大战”的结果是，苏宁2008年在营收上成功超越国美，成了这场大战最后的赢家。
“苏美大战”大战之后，苏宁又迎来了新对手，京东。在和京东的战斗中，苏宁完成了线上线下一体化的融合，并由综合家电零售商成功转型为全品类购物平台。
03
苏宁，张近东走向“无敌”
2020年7月，苏宁在818云发布会上宣布，苏宁将未来十年定义为“场景零售服务十年”，由“零售商”升级为“零售服 务商”。并宣布向未来苏宁将向全行业合作伙伴提供5个方面的服务和赋能：1、供应链方面，苏宁将基于独创的B2S2B2C模式，为上下游厂商与合作伙伴提供匹配及履约的全链路 管理，努力帮助各品牌方实现整体的“一盘货”；2、物流服务方面，将通过“百川2025”计划，为行业伙伴实现仓储成本的大幅降低；3、场景服务方面，打通线上线下数字化，帮助零售商升级场景能力、协同品牌方更有效触达用户；4、金融服务方面，未来三年向合作伙伴新增借贷 投放3000亿，向中小微商户提供500亿补贴融资成本、免息100亿；5、在科技服务方面，通过零售云战略和星河云战略，推出ISV（独立软件开 发商）三年免佣政策，未来三年为行业培育培育100个“航母级”ISV，构建“10万商户+10万门店”的智慧零售赋能生态。
2020年11月，苏宁成立了由张近东担任法定代表人，由苏宁易购全资控股深圳市云网万店科技有限公司。
据了解，，云网万店定位为“电商全场景融合交易服务商”，其主要服务对象为大众和商户，零售商和供应商，服务内容为电商和本地互联网全场景融合交易服务，供应链、物流、售后和各业态的零售云服务。
玺哥曾在《A轮融资60亿元的苏宁易购“云网万店”是何新物种？》中说，“云网万店”是苏宁“零售服务商”战略的进一步深化。
作为苏宁“零售服务商”战略的深化，云网万店代表着一种新的运营理念：那就是一切资源皆可整合，不再只靠“卖货”赚钱，转而以服务商家来赚钱。这种由“卖货”向“卖服务”的运营理念，是苏宁经营理念的一次根本性转变，他所带来的变化，蕴藏着众多的可能。
由于不再依靠“卖货”赚差价获得营收，消费者可以在云网万店的终端门店获得更为实惠的商品和享受到更好的服务；中小商户、零售商可以在这里获得难得的数字化转型经验，获得商品、技术支持。在云计算、大数据等新技术的支持下，商户不用再大规模囤货，做好终端服务就能获得更多支持，还能实现低成本获客、极速物流、便捷售后、拓宽自己的商品、服务范围，轻松完成数字化转型；对供应链来说，在大数据的支持下，生产更轻松，产品个性化定制不在是难题，还能获得金融、物流等支持。
由于不再依靠“卖货”赚差价获得营收，由零售商走向“零售服务商”的苏宁易购将不用再和对手去PK价格，去和供应商、消费者去争利（虽然这个过程可能还需要不少时间）。
30岁的苏宁，正在走向“无敌”的路上。
30岁的苏宁，更成熟，更包容，更开放，也更内敛。
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