我是一名外贸类服装天猫店的运营总监。余温未散的双11，我们的销量虽有所增，但比预期低了不少。作为运营总监，我看到的不仅是这凄惨的数字，更是数字背后一系列无法逆转的问题。于是，原本一封双11总结，我却将它和辞职信捆在了一起，我想让两年来自己的苦闷与压抑喷薄而出，一是为了释放，二是希望我的同行可以有所参照走出一条希望之路，三是也好让自己未来偶尔回忆起做电商的岁月，还有些水草与凋花可读。
1丶供应链丶供应链丶还是供应链！
进货和卖货——作为运营总监，我必须每时每刻都为这两件事负责，事实上，这也是任何靠买卖赚取差价的生意中最核心的两件事。事实上，比起销售，供应渠道更应被重视，这是一个清源正本的逻辑，很多销售的问题出现在销售本身，但也有很多问题，可以追溯到根本的供应链环节上，也就是进货问题。打造一个完整的丶可以灵活应变的柔性供应链是做好电商运营的绝对根本，那么问题来了——对供应链的掌握不是一朝一夕就能学会的，90%的服装企业都是死在库存上，根基尚浅的线上品牌几乎不可能打造自己的供应链体系，这该如何是好？
这个问题于我运营的这家天猫店长期存在，并且我用了足足两年都没有彻底解决。双11前，我们精心打造了3样爆款，不料“隔段时间出现一次”的供应链破裂恰恰就在此时，1500件起的数量让我们一下把仓库堆得像十一黄金周的天安门广场。然后就是一种恶性循环——我们给这次的爆款定了一个前所未有的白菜价，只为能减少库存压力。双11的惊涛骇浪确实卷走了不少我们的衣服，也许它们去了喜欢它们的顾客那里，也可能是去了贪图便宜的人群那里。
类似这样的供应链问题，虽很常见，却很难改善，对我们这类做OEM采购的商家而言，就得加个“更”字了。微小订单工厂不接，不止不接单，可能连电话都不接；中小订单呢？工厂用原有的大批量生产模式应用在上面，成本会大幅增加丶效率会大幅降低。在拼白菜你家几毛我家几毛的淘宝上，成本上升5%都意味着被对手干掉；那么就剩大订单了——周期慢，库存压力大，人力丶物力的损耗更是让人寒心。曾有一阵我们的3家工厂全都赶在一起告诉我们：“嗨，你的订单太小了，未来我们可能要略微提价~”那时，我对一家能接小额订单且能快速生产的供应商的渴求，胜过直接对毛爷爷的渴求。
而仅仅为了清理库存，我认为自己做了一个有格调的服装品牌最没有尊严的事情。我是一个理想主义型的人，我现在看到作为一款服装产品的灵魂和坚守的价值，看到它就觉得是一块摆在菜市场上和拖布排在一起的廉价的布匹。也许，在你看来是清理库存，但我理解，这也是一种贪婪吧。明明我们可以保持一定姿态，不用那么便宜，损失了一部分销售，但我们会是处在一个积极的正循环里，我们要做对品牌长期有利的事情。
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