事实上，哥哥张轩宁力挺的永辉云创一直处于亏损之中，而永辉云创主要负责永辉新零售版块儿运营，包括永辉生活店、超级物种等新业态。公开数据显示，自2017年元旦首家超级物种在福州开店以来，截止2018年6月7月底，超级物种已经在全国14个城市拥有63家门店。
正是由于超级物种的迅速扩张，2018年1月-9月期间永辉云创的亏损已经达到6.17亿元。而此时的张轩松似乎对持续亏损的新零售业务“忍无可忍”。对于永辉云创来说，剥离出上市主体也能更加聚焦业务的发展，尽力避免亏损数据的披露带来的负面影响。
永辉云超与永辉云创分家的背后不仅是张轩松与张轩宁兄弟二人在企业发展理念上不合，也是在新零售业务不断亏损之下，面对股东们的压力，弟弟张轩松不得不做的选择。二者业务剥离后，永辉云超回归传统零售业务，永辉云创则继续孵化新的业态，两者都可以更加专注于自身的领域。
匿之不去的超级物种与盒马鲜生的AT烙印
生鲜新零售的赛道中，超级物种与盒马鲜生被视为传统零售业巨头与互联网力量的代表。从资本层面来看也确实如此，超级物种背后的永辉本身拥有强大的生鲜供应链体系，在今日资本的连接下背靠京东，而京东身后则是腾讯。而盒马鲜生则是在马云新零售理念下由阿里一手孵化出的生鲜零售项目。
由此观之，超级物种与盒马鲜生的生鲜赛道游戏背后，是腾讯于阿里在新零售布局中的代理人战争。而腾讯与阿里的印记也体现在永辉云创与盒马鲜生的发展路径选择上。
相比盒马鲜生背后的阿里，永辉云创的合伙人制度和生鲜供应链体系构成了更具零售色彩的超级物种的护城河。永辉的合伙人制度价值在于“6+6”模式下合理的利益分配带来的正向激励效应，另一方面也在于合伙人制度下的自我迭代能力。
基于“6+6”模式，永辉云创实际上形成了以“赛马制”为核心的竞岗机制，即在6人小组中，自主形成领导者的同事淘汰末尾制，从而保证合伙人制度的良性迭代以保证其生命力。
而在盒马的全渠道门店模式下，用户体验导向下的盒马更注重对门店的管控力度。一方面，全渠道供应链模式下，对渠道的掌控力度决定了生鲜产品的品质，而不具备零售业背景的盒马在此并没有太多经验，另一方面，带有浓重阿里色彩的盒马也更注重用户端的体验。
在重构零售业态这件事上，超级物种与盒马选择了完全不同的道路。在“专攻品类、解决场景，对标样板”的战术思想下，超级物种选择了合伙人自营的运营模式，在门店规模上，超级物种以1000平米以下为主，在人工分连的配送方式下，实现了6元/平米/年的坪效数据。
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