反过来说，为什么新零售一定要既“SKU”又“Location”，这是因为如果单单做SKU电商显然无法与京东、天猫PK，没有生存空间，也脱离了线下实体门店；如果单单做Location服务，本质上还是当年的O2O模式，这个模式不能说失败，但其商业模式已经被证明无法快速复制做得很大了。
由此，新零售必须打破SKU与Location两种模式的边界，既要让实体零售店面基于线下地址范围的服务，来支撑品牌全网SKU商城运作，形成相对于无线下店面的京东、天猫的个性化优势（我不只是个电商，我还有线下的门店提供各类当地的服务）；又要建立自身的SKU商城让零售品牌形成协同合力而不只是单店数量堆积（我门店虽然开在这个地址，但我背后有庞大的会员、商品SKU平台，我的服务能带去流量，也能被带来流量）。
融合SKU与Location，还有两个底层能力需求
当然，既做SKU供给，又做Location服务，对新零售来说仍然需要不少底层能力。
1、错综复杂的供应链能力
快速复制下，新零售供应链既要保证传统的由仓库到店面的配送，还要保证平台、店面一同触达消费者的配送。以小米之家为例，光需求端的供应链就涉及直接发给小米商城用户、小米之家的库存动态保证、小米之家的线下订购线上发货，线上订购在小米之家提取等，这些横跨SKU模式与Location模式的供应链配给变得十分复杂，要是再加上供给端米家SKU种类繁多来源地各异、货品短缺、调仓等问题，整个小米之家新零售需要很强的分段式供应链综合能力。
2、把过程变成目标的能力
在美团与滴滴大战中，很多人看好美团，因为消费始终是终极目标，出行只是消费的过程要求。人们对消费需求粘性更高，过程性的出行换成谁其实都无所谓，能达到目的就行。
这也给了新零售一个启示：如果买卖东西成了消费者进店购物的唯一目标，那么新零售的差异性优势将变得很低，消费者到哪买都一样，都只是过程。
因此，说来说去，新零售都是要把消费的过程也变成进店的目的之一，上文也一直强调新零售的B2类是Location为中心的“服务”而非“供给”（卖东西），否则简单的线上订了线下拿就陷入O2O的泥潭中。
以乐语为例，虽说Brookstone的供应链被其母公司三胞集团垄断，但消费者如果只是来买新奇特产品，在海淘、亚马逊未必就买不到。乐语的门店风格，更多是带来服务，既有新奇乐产品的体验（员工成了帮助消费者体验的导游），也有妙健康平台下的本地健康服务，这些逐渐成为了消费者的选择的乐语的理由之一，在乐语诸多新开门店中，新奇特游乐区和妙健康服务区都带来了大量进店客流。否则，就算乐语的新奇乐短期内能够吸引到大量客户，随着其他购买渠道的挖掘，想要快速复制肯定会逐渐失去市场基础。
总之，在无论美团、滴滴高德这些互联网明星产品们怎么打架都不会逃离自己边界的情况下，新零售之间的战争比得是谁能够真正横跨SKU供给与Location服务两大互联网商业模式类别，从而为大范围复制打下基础，剩下的，就是资源投入的问题了。
（完）
曾响铃
钛媒体、品途商业评论等2016年度十大作者。
AI新媒体“智能相对论”创始人。
作家：[移动互联网+ 新常态下的商业机会]、[趋势革命 重新定义未来四大商业机会]等畅销书作者。
《商界》《商界评论》《销售与市场》等近十家杂志撰稿人，近80家网络媒体专栏作者。
“脑艺人”（脑力手艺人）概念提出者，现演变为“自媒体”，成为一个行业。
现为“今日头条问答签约作者”、多家科技智能公司传播顾问。
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