找到新的增长点关键是发展轨道不偏离核心业务。不同于亚马逊“不着边际”的业务边界，哈啰的业务以用户诉求为聚焦点。以出行业务为“圆心”，向“衣食住行”扩张，所有场景均围绕日常生活展开，看似“不务正业”，实则不离核心。就如美团点评先做了餐饮服务，然后渗透到了酒店和出行市场。
但是，业务扩张不是纸上谈兵，而是要清楚自己是否具备相应的能力资源？知道自己服务谁？目标是什么？又能否做到数一数二？
首先，哈啰的出行业务首屈一指，现金流都非常正常。哈啰公开表示，共享单车和助力车在多数城市已经做到盈亏平衡，且现金储备充足，可以反哺前期亏损的新业务。随着业务规模持续发展及效率持续提升，今年仍可保持整体盈亏平衡的预期。
其次，在生活服务领域普遍超过20%的扣点抽佣，是商家的痛点，也就是哈啰的机会。当前，本地生活服务市场美团点评是领头羊，但并非无懈可击。前段时间关于商户投诉外卖“抽佣比例过高”的事件发酵，美团回应多层运营下的每单利润不到2毛，说明行业的运营效率有待改善。
4月在上海出差，和杨磊吃饭又聊了一次。杨磊认为“很多互联网巨头们，很多公司只是占了先机，并没有把业务做好。准确的说，没有把效率做到最高，用户体验更好，还是有很大的改善提升空间。”
而哈啰的核心能力恰恰在于使用技术推动运营效率。即通过“任务驱动”将标准化的工作固定下来，由总部算法来驱动前线干活，以此改善工作差异，获得效率。
运营效率的提升带来了出行红利。根据QuestMobile的数据，哈啰出行全网月活超6300万，注册用户超过3亿；且哈啰官方表示出行业务已实现可持续盈利。这是由庞大的用户基础，以及多年来在下沉市场积累的运维、站点等优势，也为下一步延伸“吃住”服务提供了可能。
实际上，这是技术驱动下的精耕细作。如今，业务的上游到下游，整个环节的管理完全是迈向数字化和智能化的阶段，比如算法和人工智能的应用。企业间的较量也会逐渐转向“技术”的较量。而哈啰，不光在两轮出行，甚至现在在做的换电业务、顺风车业务，都通过技术手段来获取更高的标准化和输出的一致性，以达到供需的匹配，运力的匹配，进而改革效率。
虽然生活服务市场与出行市场有着本质的不同，但从行业角度来讲，通过科技手段提升交易效率，改善用户体验的本质是一样的。在过去的四年时间里，哈啰把更多的时间和精力聚焦在满足自身用户需求、优化用户体验上。就这点而言，哈啰的业务扩张和自身能力是一致的。
► 哈啰的想象空间
比起墨守成规，无功无错，哈啰选择了放手去干 —— 一个以出行为基础的生活服务平台。这也意味着哈啰的第二场战役已经开始，其进军的任何一个赛道，都有非常强劲的竞争对手。
我国作为两轮大国，国内两轮电动车近3亿市场保有量，日均骑行需求超过7亿次。除了滴滴出行，美团单车后来也加入了战局，但哈啰单车在低线城市是有口碑的NO.1。
而在庞大的顺风车市场，后来者哈啰努力的方向是“用户心智”。过去一年多来，哈啰顺风车在全国300多座城市上线了服务，总发单乘客数4500余万，累计认证车主1400余万人，平台上所有顺风车行驶总里程数达68亿多公里。然而目前整个市场渗透率还处于初级阶段，所以四轮业务的布局和发展是哈啰持续要做的事情。
同样是在“吃住行”场景中构建的超级平台“美团点评”早已坐上了中国互联网上市企业中的第三把交椅，市值达到750亿美金。
事实上，日常生活所覆盖的餐饮、酒店、旅游、出行市场规模都超过3万亿，哈啰的身价取决于其在各个生活服务品类赛道里的规模，以及能够提供价值深度。无论如何，哈啰仍有很大想象空间。
► 结尾
一个行业快速发展并满足用户需求之后，不管企业初衷如何，它会寻找发展的边界，一种是做的更深，一种是做的更广。
对于哈啰出行来说，一直以纯粹商业的角度来看待共享单车，期望它能提供用户价值，同时可自我造血实现可持续发展、长期服务于用户，而不仅仅是成为一个所谓的“入口”。
哈啰的第二场战役不局限在出行市场三国杀，而是多领域业务的突破，并给自己贴上“无边界”的标签。
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