1：强权式沟通
动不动就指手划脚，你做这个，他做那个，但从来不和人家说明为什么要做这件事，做了这件事对大家有什么好处（内心OS：和你们这些白痴有何好说）？
需要哪个部门配合时强令指定时间，必须帮我把这事做了，也不管老团队的人懂不懂如何做，需要做成什么样，也不管人家现在手上有关线下的其他事宜有多少，有多 紧。反正指定时间没做，就是不配合。就算是放低身段来沟通了，也是准备了一大把高大上的专业术语，左O2O，右微支付，中间数据打通。
发起沟通的人要明白和清楚，被沟通的对象的强项和知识结构，人家的接受理解能力，人家潜意识中已经形成的观念。
O2O和B2C在实体从业者的眼里没有什么区别，至少目前是这样，在他们的潜意识里，总结就俩字：电商！所以B2C时代给传统团队和加盟商们留下来的习惯性心理障碍和排斥心理，仍然在这里放着，并没有因为那个两个O画的有多圆而有变化和消退。
O2O操盘手不要期望传统企业团队里的每个成员变成O2O专家，无论过去现在或未来。否则不懂实体运营的你还有机会出现在这里吗？尊重老团队，融入线下营运，比强令沟通效果会好得多。
2：颠覆式革命
曾几时凡客的陈年放言电子商务将取代实体门店，可当他去过江浙沿海地区实体企业参观后，宣言变了：“电子商务与实体谋求共存”！
线上有线上的趋势，线下有线下的根基，颠覆和改革论似乎早了些！没错，线下是倒了很多店，但是真的全是因为电商的冲击吗？
有些品牌大量关店是前期投资过剩开了太多的门店，品牌开始走下坡路。有些是因为同业竞争过激，产品和管理跟不上而被淘汰出局。有些是整个行业衰退，比如前几年占领了成都春熙路一条街的各种运动品牌，如今还有几家？
大湿进公司后行动过于夸张，没摆正O2O人真正的位置，以救世主的身份出现，妄图颠覆公司现有的模式和业务，建议：业务模式改，工作流程改，工作重心改，产品结构改！
O2O操盘手只顾自己的需求，却没有顾及老团队的需求。老团队渴望在这个变化中能有他们的贡献和身影，有他们该有的成就感，看到他们自己的进步。而不只是被动的配合或接受指令做些不明究里事情，其至是容忍直接威胁他们的地位和生存空间的事情。
这种不当的行为沟通还来不及让O2O人面对线下加盟商团队来反对和抵抗，在企业内部已经走不下去了。因为企业和团队都背上了一个沉重的心理包袱，一方面在纠 结，这也要改，哪也要改，难道我们之前的所做的都不对？另一方面，此人来者不善，将来我们还有生路吗？企业主虽然支持改，但是同样有心理包袱，改这么多需要多少成本？
其实O2O模式从骨子里就没有颠覆的基因，只有行业升级！
O2O的核心使命是把传统企业原来落后丶固有的商业手段和作业手段进行信息化的武装，全面地提升行业信息化水平！从这个意义上讲O2O做的不是电子商务，而是商务电子化。
O2O的操盘手从行为沟通上应该遵循这个原则，充分的肯定企业和团队每个成员的历史和当下的成就，积极的熟悉和了解企业线下的经营模式和控制节点，从企业经营业务优化的措辞缓步切入。
你一上来就颠覆，就改革？改什么，改谁？得罪一大片就等于没有支持。举得高，摔得重！
3：机构重组
一说到新项目，机构重组好像是首当其冲。重组本身没有问题，问题出在重组目的和行动。O2O操作盘手千万莫找当官的感觉，为了建一个能百分百听自己话的团队，能支持自己工作的团队，能与老团队抗衡的团队而重组一个全新的项目团队。
一个人进了新公司负责新项目，和原来的团队沟通已经是大问题，双方没有共同语言，建一个庞大的全新团队，产生的费用且不说，与原来的老团队沟通问题更严重，非但不能解决沟通的问题，更有可能形成两个帮派。
如果团队重组无可避免，O2O操盘手从行为沟通的角度来讲，更多的岗位应该是考虑在老团队中选人，哪怕是兼职，因为我们做的是O2O，其中大部分业务和工作涉及到原来的线下，只有老团队的成员才更了解公司和工作，才能胜任。虽然没有全新团队听话，但是在关键问题上或关键时刻，也许真正能救你的反而是他们，而不是新人！
O2O操盘手在电商能力和实体经营知识中更应该懂什么？
无论是从O2O项目的使用丶价值还是从沟通的角度来讲，O2O操盘手懂相应行业的经营和专业知识比懂更多的电商知识更为重要！只有操盘手了解了更多的实体经营知识，业务模式，业务流程，才能真正的推动企业O2O进程。
如果不懂这些知识，沟通从何谈起？升级从何谈起？
如果你仍然和线下各行其事那还是B2C，如果你一定要按你的模式和思路去做O2O，那你是在新建商业模式，而不是在为企业导入O2O。
（本文来自调戏电商O2O高级俱乐部，作者为某服装企业O2O操盘手，深谙O2O运营，欢迎交流）
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