大电商战略

但是，追求销量不应该是畸形的，传统电商，线上线下冲突严重，线上对于销量的追求就是个死结，量大也不行，量小也不行，与其小心拿捏平衡，不如解放束缚，拿掉死结。把电商作为服务部门，而不是销售部门。

真正通顺的商业体系，不会一直这么拧巴着，时刻对线上线下的冲突头疼不已，那也不是正常的业态，要想理顺企业的整体营销体系，必须改变电商的做法，改变电商部门的角色，改变花钱的方式。

销量不能再是电商部门的核心考核指标，服务才是。只要你追求销量，就一定会逼着电商部门抢食吃，电商部门除了销量之外，可以做很多很多的事情，库存小水道、消费调研、新品测试、CRM营销管理、预售、定制等等。他们可以做销量，但销量已不能成为首要命题。

大电商更要求渠道为王和垂直电商

全触点管理的核心命题是最大限度的增加跟顾客的接触点，要增加触点，绝不可能依靠品牌商自身，必须更依赖渠道分销，原来是渠道为王，是place，以后是触点为王，是point。

大电商对于渠道产生了两个裂变方向：

第一，品牌商与渠道商不仅仅是压货，还包括共同管理消费者，未来一定是渠道一体化，而不再是渠道隔离。

第二，渠道专营化更加流行，比如美妆、小家电、手机配件等用品类服务消费者的专营店更加流行，网络上的垂直品类杀手有了充足的土壤。

直接管理消费者和直接销售是两回事，你管理的只是信息流，商品流还要交给流通领域，千万千万不要想着取消渠道，独占利润，那是最傻的商业模式！详见下文《“渠道该死论”的幼稚》。

组织架构的调整

以官网+数据中心为轴心的营销部局，势必要求商家的营销体系改变，说的直白点，财权需要重新分配。

长期以来，电商部门的营销投入与企业的网络营销投入，分开执行，财权分裂，自然会浪费传播资源，电商绝对不仅仅是开店卖货这么简单，而是要全面整合利用互联网资源，互联网的互动、效率等核心精神，也要渗透到企业中去，才算真正完成了电商革命。

你或许的问题

或许你会问，难道以前没有CRM吗？用得着摆到这么重要的程度吗？以前当然有CRM，它之所以现在凸显价值，一是因为现在电商营销的成本实在太高了，品牌无法承受之重。早些年，全网营销+数据中心的思潮也曾流行过，但最终让位于品牌旗舰店，让位于淘宝大平台。

因为传统互联网的本质是集中化平台化，淘宝的店铺集成模式成本更低，直到现在，旗舰店走上了死胡同才发现，原来马云号召品牌商直面消费者无非是让所有的品牌商把淘宝自己当做唯一的渠道。

现在，品牌商终于明白过来，你再恨渠道，也不可能没有渠道，因为淘宝让你更痛苦，只有把专业的事情交给专业的人，放下吃独食的心结，充分利用渠道，才是王道，自己就做品牌管理和消费者沟通。

二是因为，在移动互联网以前，数据没有打通，也不方便打通，现在可以通过积分轻松打通，轻松黏住消费者，以前淘宝、京东等平台都有积分，但是那是平台积分，不是品牌积分，品牌商在各个平台上的消费者数据难以综合利用，你在淘宝、京东、王府井、屈臣氏买的东西，对消费者而言，都没有累积，而是分散的，现在移动互联网打通了这层隔膜，移动互联网就是营销的神经系统，只有神经系统全身通络，整个躯体才是活的，活动的躯体才有力量。

或许你还问，这么说来，淘宝不重要了？当然不是，只是品牌商利用淘宝的成本降低了，作为网络零售最大入口的淘宝，每天仍然有几千万人在下单，只是，品牌商利用淘宝的方式发生了改变，库存下水道、新品测试、市场调研等等，都是很有价值的，只是，大家要抛弃不切实际的幻想，改变在淘宝上的销量考核指标，摒弃那种不做淘宝就没有未来的恐吓洗脑。

或许你再问，品牌商与渠道商共同管理消费者，说的好听，渠道商凭什么相信品牌商？渠道商有什么动力做这种事情？大电商思维，需要共赢，但这种共赢要有机制，就是要解决每一个消费者的渠道归属问题，限于篇幅，不多论述，但有三个指标可供参考：贡献性、便利性、习惯性。

或许你又问了，淘宝自己也有移动战略，淘宝又不是一成不变的，马云不是提出来移动淘宝要干掉淘宝网吗？

这个问题，好像马化腾更适合回答，但是，不管怎样，淘宝的未来方向必须是减少企业的营销费用，才能在这一场话语权的博弈下找准定位。

大电商战略解决了传统企业长期面临的线上线下分割难题，也瓦解了淘宝这种平台宿命，更重要的是，让商业回归到服务消费者的本质，而不是拼价格，拼广告。

这是一场话语权的转移，从平台商到品牌商；这又是一场利益的重新分配，从渠道分割到渠道一体化；这还是一场产业大调整，商业服务链条将重新优化；这更是一场大博弈，考验的是整个商业体系各个角色的智慧对决。

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